品质革新改善内容是？

（三）鼓励革新，容忍失败
　　这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。彼得斯和沃特曼还认为，所谓企业就是“能把事办成”的机构，因此企业中最宝贵的人才，不是出创造性新主意的人，而是敢把新主意变成行动的革新性干将。这些革新性闯将是一些有务实精神的人，他们有百折不挠的毅力，能把别人的幻想变成现实。但他们并不是自动涌现的，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的。他们要求企业能给予无数的支持，允许他们失败，并在他们失败时给予安慰，在取得成功时为他们庆功。出色的企业正是有了这样的环境才能使革新性人才辈出。这表现为：
　　1.出色企业的结构安排就是从创造革新性闯将出发的。
　　2.出色企业有意开展内部竞争，允许产品重复设计，机构重复设置，多重开发项目以及销售队伍不买本企业研制出来的新东西等。
　　3.出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通渠道和制度，即大量的非正式沟通渠道和有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息共同制度。正是由于这些渠道和制度，才能使企业内部沟通及时，所以才能避免出现会留下重大创伤的失败。

（四）尊重职工，以人促产
　　出色企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉，对人十分重视。强调通过树立一整套价值观来引导员工、感染员工、团结员工，即使企业为了应付瞬息万变的环境的挑战，不得不改变自身的组织形式，也不改变这套价值观念。具体表现在：
　　1.保障职工就业，使人员稳定。
　　2.信任职工。
　　3.平等待人，一律尊重。适应和同化新来的干部于本企业。即在招聘时严格筛选，不少公司会把应聘对象召来进行七八次面试，并要应聘者自己评价能不能适应该企业的文化传统；接下来，把那些有抱负的人先安排的艰苦的岗位上，以使他们能适应公司的文化传统。
　　4.信息共享。
　　5.广泛进行精神鼓励。
　　6.划小单位，保证自主权。
　　7.以人为本。

（五）深入现场，以价值观为动力
　　出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，尽管由于行业环境不同，各个出色企业的价值观也不同，但是仍有一些共同的特点，主要有：
　　1.这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表述的；
　　2.在激发基层职工的积极性方面下功夫，目的是要使每一个员工都充分发挥自己的潜能，为企业做出自己的最大贡献；
　　3.对于企业中的一些重要的矛盾，如成本与服务、经营与革新、正规与不拘形式、重视“控制”的倾向与重视“人”的倾向等，出色企业价值观都有其明确的判断；
　　4.出色企业基本价值观的具体内容只包括寥寥的七条——认为自己已是最佳的信念、认为实施中的各种细节十分重要的信念、对人的重要性的信念、对优异质量与服务的信念、对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的甘愿给失败以支持的信念、对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念、对经济增长和利润的重要性的明确信念与认识。
　　5.出色企业的价值观体系，往往带有树立这套价值观体系的领导人个人标记。即领导人所做的最大贡献，是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手，要亲自实践他想要培植的那些价值观，并诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些工作，以非比一般的坚韧去加强这些价值观。

（六）不离本行
　　出色的企业不搞多行业经营，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。这是因为：所买进来的企业无疑具有不同的价值观,从而很难实现各部门间的协同配合；而兼并会占用高层领导人的过多时间，使他们难务正业；而搞多行业经营，又与出色企业重视质量和服务的价值观相冲突。但是这并不是说出色企业就是只经营少数几样产品的非常简单化的企业，而是强调它们应坚持以自身的专长技术，来开拓市场，不去搞自己不知道怎样去经营的行业。作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部的多样化来获得发展。当然，有时出色的企业也搞些购并，但应以可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。

（七）人员精干，注重实效
　　出色企业往往结构简单，班子精干，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。虽然有五六万名职工，但是企业总部也不过一百人。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组的组织支柱。美国杰出公司的组织结构简单明了，上层管理人员尤其少，关键在于能收到实效。过去许多大公司曾采取过复杂的矩阵组织管理方法，后来实践表明与现今的企业文化要求相冲突，于是抛弃了这种背离文化要求的组织机构。一般认为：公司的现代化特征愈鲜明，管理工作就愈加简约而有效。

（八）宽严相济，有张有弛
　　前理性主义的管理使企业活动有一种过于紧张的氛围，员工稍有差池，就有被“炒鱿鱼”的危险。新的企业文化改变了这种方式，鼓励员工重视责任，轻视权力，并扩大员工自决自主的权利，允许“合理的失败”，在不违背企业价值观的前提下，也允许犯错误。这样，企业本身既能做到集权，又能做到分权；既有坚定的中心方向，又有最大的个人自主，可谓“鱼与熊掌兼得”了。
　　出色的企业既有松散的特性，又有严格的特征。松散的特征如俱乐部式的校园式的环境，灵活的组织结构，允许自愿参加的个性活动等。严格特性则有：一套认真奉行的共有价值观，注重行动，强调及时的信息沟通，不让不协调的、严重偏离主流的情况发生，简洁公文和讲求实用等。
　　出色的企业能做到这一点，实际上靠的是“信念”，靠的是价值体系。他们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来：自主是纪律的产物，纪律——共同信奉和遵守的价值观，使人们产生出信念，这种信念是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望。出色企业的规章都带有积极的色彩。这些规章涉及的是质量、服务、革新等问题，它们的重点在于建立，在于发展，而不是抑制。

　　总之，在出色企业里“软的就是硬的”。文化传统本来是最软的东西，但是在优秀公司里即是最硬的，如谁要是触犯了更加疏远；与此同时，员工条崇高的信念，谁就会丢了饭碗，尽管这家公司有就业保障制度。

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